从古至今，人类之所以能够繁衍延续并脱颖而出，不是因为人类是群居动物，而是因为人类一直传承的一个道理：一个人的能力始终是有限的，要想发展延续下去，就需要互相帮助一致对外，只有这样能力才能不断地放大，不断地克服困难，坚定地走下去。

同理，部门作为一个团体，是一个战斗集体。部门成员之间要相互配合、相互协作。只有部门成员之间拧成一股绳，力往一处使，劲往一处发，才能提高部门整体的战斗力，使部门成为公司的尖刀。同时在这个过程中，也可以提升个人能力，实现个人价值。

整体规划

一个部门发展壮大，首先需要一个合格的领导者，能够身先士卒、以身作则，其次这个领导者要有长远的目标和计划，不断地提升自己能力格局的同时，带动部门一起进步。最后整个部门要能够顺应公司的发展方向，不断对计划和目标进行调整，通过攻克一个个目标和难关，以此来成就所谓的部门“尖刀”。

1.发展现状

随着公司核心产品的不断完善，我们自己的底气也是越来越足了，特别是在进行投标打单的过程中。对于大的竞争对手，我们有了可以进攻的资本，并且随着合作伙伴的认可和增多，渠道越来越宽，商机也在不断增多。同时公司也在慢慢转型，以前部门更多的精力投入是在项目实施上，而现在的重心是在产品培训交付上。而对于项目实施的工作，从原来的都可以，变成现在有选择性地做。由此可以看出，无论从状态还是态度上，公司都已经有了很大的调整和改变。而这种变化的同时，也给我们带来了一定的压力，部门的攻关能力，人员的自身能力快速培养，对于部门来说都是重中之重。因为从现在的发展情况来看，部门和人员的能力都比较滞后，如何进行调整，如何适配公司的发展脚步，已经成为必须攻关的重要问题。

2.部门规划

针对现有情况来看，商机增多突出显示的问题之一，就是项目落地数量的增多。项目变多就需要更多的人进行承接，所以对于部门的产出要求就会变高。因此，对于部门整体的规划就变得很重要，只有确定了一个大的目标和方向，才能保证不会偏离，并且能够跟进公司的发展脚步。

目前，对于技术二部来说，我们主要负责技术底座类的项目，包括核心产品IDM、ESB、MDM和portal。部门首先要解决的问题就是人员能力的培养，保障部门的高效产出，因此应从几个方面进行考虑和规划：

1.部门要有能力承接实施类项目、培训类项目以及技术支持、投标等项目相关工作；

2.部门内部有规范的培训知识和体系，保证部门人员可以快速成长；

3.部门具备良好的传帮带传统，保证知识的有效传递以及人员能力的提升；

4.部门具备良好的嗅觉和战斗意识，敢打敢拼，能够冲锋在前，敢于攻克难关；

5.部门要有良好的奖惩制度，有惩有偿，提高部门成员的凝聚力和动力。

人员定位

而如果想要打造为“尖刀”部门，就要保证部门有强大的凝聚力，这就要求部门负责人要学会知人善任，用人不疑，对人才进行培养，给他们提供相应的发展平台和空间，让他们有机会成就自己，增强部门成员的归属感。

1.知人善任

知人善任要保证部门负责人对于部门成员的情况了解透彻，并且能够深度地剖析每个人员的特点，例如哪些人更开朗，适合沟通的工作，那些人能力更强，适合技术支持的工作，那些人适合现场实施，那些人适合远程培训等等，都要做到心里有数。而且要帮着他们选择和提供更适合他们的工作，使他们能够发挥自身价值，同时能够提升部门的工作效率。

2.用人不疑

对于部门成员要有足够的信任，真诚相待才是拉近人与人距离的关键。一旦工作安排到部门成员头上，首先要给出相应的工作方向，并交互相应的方式、方法，将重点难点进行说明，并给出相应的解决方案。前期沟通好后，部门负责人就只是扮演审查者的角色，也就是只对结果负责，不要怀疑成员个人的能力，要适当给他们一定的空间来释放自己的才能，要培养他们独当一面的能力，并且让他感觉到自己的重要性，只有这样才能更好地培养责任感，提高个人意识和归属感。

协作配合

作为一个团队，是离不开协作和配合的，工作从来都不是一个人的工作，特别是一个大型的项目工作，都是需要多方配合和支持才能完成的，因此，如何进行工作的协助和配合，也是部门成员能力成长过程中的必修课之一。

1.协作推进

作为团队的领导者，要让整个团队感觉是一家人，是一个整体，工作上要主动进行工作的协助，同时进行工作进度的把控，出现进度拖慢问题，要主动帮助部门成员进行工作分解，将工作内容分散开来，由部门其他成员协助进行攻关，分担个人的一些压力；同时通过这种互相之间的工作协作，增强部门成员之间的联系，被帮助的人能感受团队的温暖，帮助的人能提高自己的成就感和信心。

2.团结配合

对于部门内部工作，各成员之间协作配合推进，而对于部门工作，则要一致对外，因为对于部门工作，一般都是紧急的工作内容，因此部门负责人要进行工作的细化和分解，并且保证各项工作可以并行，互相之间不受影响。同时也给出各项工作之间的联系，让大家了解互相之间工作的关系，保证后续工作过程中，出现问题可以找到相应的负责人进行协作和配合，既保证相互之间工作的并行，又保证了工作之间的联系，使得每个人对于自己工作都有清晰的认知，能够更快完成本职工作，同时配合他人工作。这种关系的形成，更好地提高大家之间的联系，增加互相之间的配合和默契。

勤于沟通

作为技术部的成员，沟通能力是不可或缺的。不仅是内部成员之间的沟通，对于外部资源的协调，客户的沟通也很重要，因此，对于沟通不仅要成为技术部成员的能力，而且还要成为自身的一种本能，这种本能是在技术部安身立命的能力之一。

1.内部沟通

对于部门内部成员来说，由于年龄不同、性格不同、喜好不同、忌讳不同等，多多少少都会有一些代沟和隔阂，而这些代沟和隔阂在平时是看不出来问题的，但是一旦积累到一定时间，就会导致矛盾冲突。因此作为部门负责人，最应该了解每个人的情况，促进部门成员的沟通，比如一起讨论工作安排，一起讨论一些话题，或者吐槽项目上的一些事情。让每个人都能打开心扉，主动进行沟通，暴露自己的性情和忌讳，只有这样才能一点点消除彼此间的隔阂，变得更加融洽，对待集体工作时，才能配合得更加默契。

2.资源协调

上面也提到了，对于一个项目来说，从来不是一个人的工作，同时也不是一个部门的工作，从产品到实施再到运维，涉及多个部门的配合。因此本职工作做好不是能力的体现，如何协调好跨部门的工作安排，需要部门负责人主动去推动部门成员去协调工作，帮助部门成员提高主动沟通能力，以及跨部门工作的意识，分清工作之间的界限，有利于后续项目中对于工作的界定和划分。同时大家一起通过协调完成了部门的工作，也是团队工作整体配合的拉练，可以增强每个人的责任感和成就感。

荣辱与共

对于一个团队来说，应该有福同享、有难同当，对外来说，我们就是一个团队，有荣誉一起拿，不会区分谁多谁少，有责任了一起抗，没有谁对谁错，知耻而后勇，不断磨炼大家的默契，不断地积累经验和教训，一起磨炼大家的心性，共同进退。

1.一荣俱荣

对于一个集体，一旦获得了成就，就是大家的。可能有的人参与了，有的人没有参与，但是对外来说，成就是挂在集体下，虽然有的人没有参与，但是荣誉也会接踵而至，夸赞表扬也会有他一份。对个人来说，也是一次激励，而对于集体来说，集体会奖励杰出贡献的人员，也会大大地提高未参与人员的积极性，无论对外还是对内，都是激励部门成员工作积极性，提高大家的归属感。

2.一损俱损

一旦因为工作的失利，导致集体受到惩罚，无论谁的过错都要一起承担，即使你没有参与其中，但是要有这份担当。荣耀的时候，我们一起接受了，困难的时候，我们也要一起承担，这个时候没有责任，只有担当。过后一起总结经验教训，一起反省自身问题，没有一个错是一个人可以独立完成的，部门负责人有监管不到位之责，其他人员有协助不到位、提醒不到位的责任。因此每个人都要自我剖析，这也是一个难得的机会，大家是一个集体，集体的问题可以看出大家的磨炼还不够，默契还不够，能力都还不成熟，是一次很好的锤炼和打磨，让大家更能紧紧地抱在一起。

共创共赢

无论对于部门还是个人，增强集体的凝聚力，力往一处发，劲往一处使，再大的问题都不会是问题。如果人心散了，再小的问题也会变成问题，一旦失去了庇荫，集体瓦解了，个人的荣誉也瞬间瓦解，很难再进行成长。

1.部门价值

对于部门来说，每个人的成长都是部门的价值体现，部门能力产出的变多，公司对于部门的倚重也会变强，相应的资源倾斜，机会也会变多，这就成就一个良性的循环。部门的价值和能力乃至地位不断提高，无论是福利还是待遇都会水涨船高，也会吸引更多人的加入，把部门不断地进行壮大，公司也可以因为部门的不断发展放开脚步迈出新的天地。

2.个人价值

失败的团队没有成功的个体，集体的成功离不开个人的价值体现，“放大你的格局，你的人生将不可思议”。在职场中，有的人能够成为领导，而有的人只能一直处于基层岗位，就在于二者的格局不同。格局大的人在工作中会看得更加长远，能够站在公司的角度思考问题，格局小的人只着眼于眼前利益，常常会在上升的途中突然停止，遇到所谓的“瓶颈期”。

公司在逐步发展，随着平台的不断变大，所发展的空间也会变大，相应的福利待遇也会越来越好。如果部门一直默默无闻，岗位屈指可数，对于个人来说，也没有什么机会，只有舞台足够大，你才能更好地发展，走向更广阔的天地。如果说你个人爬上了山顶，有了一览众山小的豪情，那么跟着集体一起打拼成功，就是登上了喜马拉雅的山巅，会有世界之大皆可去的豪迈。

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