5 dotcom幸存者如何在印度建立了9.5亿美元的初创公司

科技初创公司通常是由年轻的企业家创立的，他们的热情大于经验。在印度和在硅谷都是如此。然后是Bigbasket，其创始人是互联网泡沫破灭的退伍军人，大部分是50岁以上。利用他们的成功和失败，他们已经将成立6年的初创公司变成了印度最大的电子杂货商，并与许多竞争对手竞争，包括亚马逊和由该国最大的企业集团经营的实体连锁店。

总部位于班加罗尔的Bigbasket提供日常烹饪必需品，如酥油 (澄清黄油) 、椰子丁和香印度香米，以及从面包到洗衣粉的18,000其他物品，向印度25个城市的800万顾客提供。它主要针对向上流动的年轻印第安人，他们热衷于避免交通和超市经营的麻烦。上个月，Bigbasket在阿里巴巴领导的一轮融资中筹集了3亿美元，对这家杂货商的估值为9.5亿美元，略低于独角兽的地位。在一个杂货占近1万亿美元零售市场一半的国家，Bigbasket正在使用在互联网时代艰难地学习的知识 (不要扩张得太快，或者使用折扣来吸引购物者) 和后期创新 (将自动售货机放在公寓楼内; 建立价格具有竞争力的有机产品的供应链)。

56岁的哈里·梅农 (Hari Menon) 是联合创始人兼首席执行官，他说: “我们希望客户上瘾，让我们的服务更难复制。”他与VS Sudhakar (58岁)，Vipul parekh (53岁)，Abhinay Choudhari (47岁) 和VS Ramesh (62岁) 一起在2011年12月班加罗尔嗡嗡作响的Indiranagar社区的一栋不起眼的建筑中创立了Bigbasket父母超市杂货用品pvt。Bigbasket的创始人在创立Fabmart.com在线销售书籍，玩具和杂货时，第一次与电子商务擦肩而过，1999年。联合创始人苏达卡 (Sudhakar) 回忆说: “那是拨号时代，没有支付网关，互联网用户群更多的是炒作，而不是现实。” 她站在一个大篮子仓库里，在那里，女人们从成堆的蔬菜中摇晃土壤，然后将它们包装成成可装船的捆。“那时，一个页面需要50秒才能下载。”

人们很快就意识到世界-更不用说印度了-还没有准备好进行在线购物，他们以Fabmall的名义转向了实体店。在被另一家企业集团收购之前，他们很快与一家实体杂货连锁店合并。到2006年，创始人已经售罄，并开始了天使投资。2011年，他们被要求重组一家在线杂货店。在一个痴迷于新鲜感的国家，很多人告诉他们远离易腐农产品，以至于购物者秘密地打破秋葵的尖端，将指甲浸入黄瓜中。创始人都一样。

但是他们的时机是有利的: 智能手机激增，宽带变得负担得起，在线支付到位。即便如此，当他们提出这一概念时，风险投资公司仍在不断提出Webvan，这是湾区的电子杂货商，以燃烧2001年而闻名。创始人修改了他们的建议，以明确表明已经发生了足够的变化，使该合资企业可行，并最终说服私募股权投资者ascase Capital投入了1000万美元。

提供新鲜食物在任何地方都充满挑战，但印度面临更严峻的障碍。该国缺乏制冷基础设施-步入式冰柜，冷藏室，冷藏车等。这使得Bigbasket无法直接从农场购买农产品。因此，在第一年，每天早晨3:30，创始人都会参观一个喧腾的水果和蔬菜批发市场，以购买农产品，然后从批发商那里购买其他物品。最终，Bigbasket组建了自己的冷藏仓库和卡车车队。这些举措使该公司更便宜地采购食物，并最终2016年他们推出了Express，这是一项90分钟的牛奶，鸡蛋，面包和紧急用品送货服务。零售咨询公司Technopak Advisors董事长Arvind Singhal表示，通过投资 “功能失调的食品和杂货供应链”，“Bigbasket设法取得了领先。”

尽管如此，还是有很多竞争，包括LocalBanya，红杉支持的pepperTap和软银资助的Grofers。(其中，只有Grofers仍然站着。)为了保持领先地位，Bigbasket需要在技术上进行投资: 网络连接，温度控制的卡车，可跟踪GpS的货车，库存优化算法。“实验的日子已经结束了，” 帕雷克说。“我们需要踩下踏板。”这一切都要花钱，到那时，风险投资公司更愿意投资。从秋季2014年开始，Bigbasket开始清理资本-Helion Venture partners和Zodius capital Advisors的3500万美元，Bessemer Venture partners的1500万美元，由迪拜的Abraaj Group领导的一轮融资1.5亿美元。到2016年中，Bigbasket位于印度的八个大城市。

然后是时候瞄准较小的城市了。为了吸引坎普尔，苏拉特和维贾亚瓦达等汉堡居民的注意，他们招募了宝莱坞明星Shahrukh Khan作为发言人。在一个电视广告中，汗让震惊的送货员从后门进来。当被问及他是否是订购杂货的人时，汗阴谋诡计地降低了声音，说: “那是我在房子里的角色。”当他们要他的签名时，他说: “从现在开始，您每周都会回家。我们下次还会自拍。”

一路上，Bigbasket一直不得不适应当地条件。最初，该公司希望一个人驾驶卡车并将订单运送到家中。但是送货员 (他们大多是男性) 不想被视为司机，因为他们被认为在具有阶级意识的印度地位较低。因此，他们必须为每项工作雇用一个人-事实证明这是至关重要的，因为停车位很少，因此驾驶员需要绕圈。他们还需要备用人员待命，因为送货人员和包装工倾向于抽出时间庆祝当地的文化活动。“如果有节日，30个送货员会去他们的村庄，四天后回来，” 苏达卡说。

吸引和留住客户对所有电子商务公司都是一个挑战，在印度更是如此。购物习惯因城市而异，根深蒂固。因此，Bigbasket向客户提供样品: 孟买的绿叶蔬菜，班加罗尔的一种名为Sona Masoori的大米。该公司花了数年时间研究如何为挑剔的客户实现香蕉的理想成熟度，并为产品设计了严格的质量规格，包括八种茄子，并培训了采购团队以满足他们的需求。定制软件会自动将驾驶员引导到目的地，该公司表示，这已帮助其实现了近乎完美的准时率。延迟交货为客户赢得10% 折扣。丢失的物品将退还，再加上任何物品费用的50%。

Bigbasket说，有700人在第三环内处理客户投诉并接听95% 电话。投诉范围从丢失物品到分娩男孩的卫生。在收到太多此类投诉后，创始人要求他们的人员穿干净的衬衫和露趾凉鞋以适应潮湿的天气。梅农说: “一个大篮子的人平均每年拜访一个家庭50次，所以体面是至高无上的。”

去年，创始人评估了他们所取得的成就。Bigbasket现在在城市中，人口总数为1.5亿人，品牌召回率良好，并且每笔订单都在赚钱。但是，“我们几乎没有触及我们已经进入的城市的表面，” 梅农说。“现在是引进战略合作伙伴的时候了。”在与亚马逊 (Amazon) 、沃尔玛 (Walmart) 和其他公司进行初步对话后，两位创始人开始关注阿里巴巴，阿里巴巴在中国经营着一家大型在线食品杂货业务，并建立了自己的送货业务。

他们现在正在为下一阶段的增长做准备，将资金投入到25个城市的仓储和交付系统中，以将交付时间降低到三个小时。计划在两年内将60,000 sku的产品范围增加一倍，并将5,000，扩大自有品牌商品并利用阿里巴巴的力量来采购和进口一系列商品的农民基础增加一倍以上，是大型超市的六倍。梅农说: “顾客应该能够买到他想要的任何东西。”

即使亚马逊和当地竞争对手Flipkart进入食品杂货市场，Bigbasket的创始人也表示镇定。杂货店不同于电子产品或时尚，他们相信一个类别的实力不一定会转化为另一个类别。Bigbasket发展迅速，目标是每年将销售额翻一番，达到20亿美元，2020年在印度零售业中排名第三。早期投资者贝塞默 (Bessemer) 的董事总经理维沙尔·古普塔 (Vishal Gupta) 说: “他们刚刚在42公里的马拉松比赛中超越了100米。”“他们必须击中榜首，继续奔跑。”